Det indiske IT-firma HCL Technologies var i 2008 hårdt ramt af krisen sammen med resten af den globale IT-branche. Forestil dig, at du er HCLs CEO Vineet Nayar, chef for 80.000 medarbejdere i 25 lande. Sammen med dit lederteam kigger du på regnskabet og ser krystalklart, at I skal spare 500 millioner kroner for at komme gennem krisen. Hvad gør du nu?
Mange danske arbejspladser står i samme situation nu og de fleste vælger samme løsning: Massive spareplaner. Historierne går igen (og igen) i business-pressen over de sidste par år: Vestas fyrer 3000, de Københavnske hospitaler fyrer 10%, Beskæftigelsesministeriet skal spare 10%, osv…
Hvad enten det gælder private virksomheder, kommuner, staten eller regionerne, så er løsningen typisk at ledelsen præsenterer organisationen for et massivt sparekrav. Desværre kan den måde at spare på sagtens ende med at være en reel udgift. Dels ignorerer det de langsigtede konsekvenser af fyringer og besparelser og dels fører det til et overdrevet fokus på budgetter og økonomi frem for at drive en sund forretning.
Det er også svært at se, hvad medarbejdernes incitament er. Den triste sandhed er, at de ofte knokler for at få sparekravet implementeret, blot for at blive præsenteret for endnu større sparekrav året efter.
Det største problem er dog, at medarbejderne står af mentalt. De oplever et udefra kommende sparekrav, der ingen hensyn tager, til deres virkelighed. Det skaber på forhånd en massiv modvilje mod de nødvendige forandringer, det dræber al kreativitet og innovation og det giver et massivt dyk i arbejdsglæden og dermed lavere produktivitet, højere sygefravær og mere stress. Det betyder igen, at de dygtigste medarbejdere, de der kan finde job andre steder på trods af krisen, gør det. Resten venter på nye opgangstider – og så er de også væk.
I HCL Technologies valgte de en anden vej. De præsenterede helt åbent de triste regnskabstal for medarbejderne og fortalte, at valget stod mellem at spare en halv milliard eller fyre 10% af medarbejderne. Og så bad de medarbejderne om at komme med deres ideer til, hvordan firmaet kunne spare penge. Ud af de mange forslag der kom ind, blev 76 ført ud i livet og de gav en samlet besparelse på 1,2 milliarder kroner. det betyder også, at HCL helt har undgået at fyre nogen og derfor har kunnet øge deres markedsandel her i krisen.
Men hvad der er endnu vigtigere er, at denne proces øgede engagementet og arbejdsglæden i HCL. Medarbejderne var stolte af, at blive inddraget i processen og over at deres ideer kunne bidrage positivt, hvilket betød at de arbejdede loyalt, innovativt og effektivt for at slanke organisationen.
Det skal vi lære af i Danmark, så her er mine tre forslag til en bedre spareproces.
1: Spar løbende. I stedet for at køre en panik-drevet, massiv spareplan, når krisen kradser, skal der være et konstant fokus på at gøre alting smartere, hurtigere og billigere. Det er også i medarbejdernes interessere, fordi ingen har lyst til at spilde sin tid og gøre sit arbejde langsomt eller ineffektivt.
2: Vær 100% åben omkring tallene. Hvis der er krise, så læg tallene frem, så alle kan se hvorfor og hvor meget der skal spares.
3: Få medarbejderne med. Jeg tvivler ikke et sekund på, at langt de fleste danske arbejdspladser kan spare 5, 10 eller 20% – men kun hvis det bliver gjort på den rigtige måde, hvor medarbejderne er medspillere og ikke passive brikker i en massiv spareplan. Inviter dine medarbejdere til at komme med deres forslag til effektivisering, før de bedste ud i livet og giv medarbejderne fuld kredit for det.
Kun på den måde kan din organisation gennemføre velovervejede, reelle, langsigtede besparelser, som aktivt styrker organisationens handlekraft, kreativitet og engagement.
Denne artikel er oprindeligt bragt i JyllandsPostens ledelsessektion i september 2011.
