I krisetider som disse, hvor der er fyringer mange steder, kom vi til at tænke på Alfred Josefsens forord til vores bog Hurra, der er krise. Kloge ord som vi gerne vil dele med jer alle.

Der findes efter sigende fire grundfølelser. Glæde, angst, sorg og vrede. Alle andre følelser vokser ud af disse grundfølelser. Nøjagtig ligesom grundfarverne, som danner alle af regnbuens farvenuancer.

Det er jo i denne sammenhæng helt og aldeles afgørende, at følelsen glæde kan optræde og indgå i mange “følelsesmæssige regnbuer”. Tænk hvad livet er og ville være, hvis det blot bestod af angst, sorg og vrede. Hvor sjovt ville det så være at slæbe sig afsted fra vugge til krukke?

Glæden er i mine øjne en afgørende del af livet. Glæden er livet, og livet er glæden. Men glæden kommer sjældent helt af sig selv. Der skal arbejdes for glæden. Vi må dagligt kæmpe for mere glæde. Vi må så at sige skabe rammer, betingelser, processer og mekanismer, som gør glæden tilgængelig for sig og sine.

Glæden skal fylde og flyde i livet. Ikke mindst på arbejdet, hvor vi tilbringer en betydelig del af livet. Arbejdsglæde er derfor ligeså vigtig som  familieglæde, rejseglæde, skoleglæde, madglæde, sportsglæde og festglæde.

De globale konjunkturer har for nyligt slået om i bakgear. Krise, recession og katastrofeopbremning hører nu med til et dagligdags ordforråd. De negative og deprimerende historier står i kø for at vinde plads i overskrifter og artikler. Og det er altsammen ikke særlig sjovt.

Men vi har i krisetider endnu mere behov for det sjove og det glade. Derfor må vi kæmpe lidt mere for det. Det glædelige kommer ikke bare af sig selv.

En krise er i denne forbindelse et gode og en fordel, for det tvinger os bort fra automatpiloten. Vi har fået et “wake up call”, hvor vi må mere bevidst forholde os til hvad vi vil og hvad vi gør. Der skal sandsynligvis tages nye midler i anvendelse. Tiltagene skal raffineres og forbedres. Men det vigtige er, at der nu igen er noget på spil. At fastholde et godt og glædeligt niveau fordrer noget af os som ledere og medarbejdere.

“Hurra, der er krise” vil nok være en provokende titel for mange læsere. Det er nok ikke lige man tænker på, hvis man har fyret en del medarbejdere, har problemer med banken og en tynd ordrebog. Men situationen er jo den, at der bag en hvilket som helst problem gemmer sig en mulighed. Og hvis man ser efter mulighederne vil man hurtigt kunne bringe sig selv i spil til at tage ansvaret og placere sig centralt i forhold til at være centrum i sit eget liv. Derved undgår man taberens offerrolle.

De fleste af os og dem vi kender ønsker at være frie, rige, lykkelige og berømte. Disse fundamentale mål og værdier ændres næppe af en krise. De helt basale og grundlæggende veje til at skabe mere frihed, rigdom, lykke og berømmelse er nok også konstante. Det gælder om, at skabe mere tryghed, så meget mere er i en naturlig og bæredygtig balance. Det gælder om at bygge tillid, så relationer kan udfoldes på et autentisk og hjertelig grundlag, og så gælder det om at begrænse kontrollen. Kontrol skaber forudsigelighed og konformitet. Det glædelige og det lykkelige springer af uforudsigelige, overraskende og spontane kilder.

Igen kan isoleret set gøre noget ved krisen. Krisen er og udvikler sig helt uafhængig af enkeltpersoners handlinger. Ingen kan derfor tage det personlige ansvar for krisen. Men alle kan og skal tage sit personlige ansvar for hvordan man vil reagere på krisen.

Hurra for et spændende tema, hvor man faktisk bliver lidt gladere for at man i sin tid kom igennem den krise det for de fleste var at lære at læse.

Masser af hilsener
Irma AS
Alfred Josefsen
Adm. direktør

Det er standardreplikken fra en lang række danske arbejdspladser – både private og offentlige – lige nu. Men virker det?

Bob Sutton, Professor ved Stanford Universitetet, har undersøgt emnet meget nøje, og her er hans konklusion:

“Selvom fyringsrunder er et ofte brugt redskab, er der meget ringe bevis for, at det rent faktisk virker. Vi har nøje analyseret hvert eneste studie, vi kunne finde om emnet. Vi fandt studier, som viste, at massefyringer ikke havde nogen nævneværdig effekt på virksomhedens performance. Vi fandt studier, der viste, at massefyringer havde en negativ effekt på performance. Men vi kunne ikke finde nogen studier som – efter man har kontrolleret for andre faktorer – viser, at massefyringer forbedrer virksomhedens finansielle performance på lang sigt.”

De ord lader vi stå et øjeblik…

Andre kilder bekræfter, at virksomheder, som gennemfører fyringsrunder, kommer langsommere ud af krisen end dem, som ikke gør. Deres aktiekurs stiger kortvarigt, men stigningen bliver afløst af et toårigt fald. Omsætning og overskud stiger langsommere end i virksomheder, som ikke fyrer.

Vi oplevede sidst en recession på globalt plan i 2000-2001, og den mest seriøse og gennemarbejdede analyse af resultatet af masefyringer i den periode er lavet af Darrell Rigby under titlen “Debunking Layoff Myths”. Her gennemhuller han myten om, at fyringsrunder er godt for en virksomheds aktiekurs og dokumenterer at virksomheder, der fyrede tre procent eller færre af deres medarbejdere, så en stigning i aktiekursen på gennemsnitligt ni procent i perioden mens virksomheder, der afskedigede mere end ti procent, tabte i gennemsnit otte procent på aktiekursen.

Der er én undtagelse, hvor massefyringer rent faktisk viser sig at have en positiv effekt. Rigby peger på, at hvis en virksomhed er ved at omstille sig strategisk fra et forretningsområde til et andet, så kan fyringsrunder have en positiv effekt på økonomiske resultater og på aktiekursen. Men hvis ledelsen bare skærer ned for at spare i hårde tider, så viser forskningen altså, at det ikke virker.

Der er især tre grunde til at massefyringer skader virksomheden. For det første er det ødelæggende for arbejdsglæden og kundetilfredsheden. Vi ved at medarbejdere som mister arbejdsglæden er mindre produktive, mindre innovative, mindre motiverede og giver dårligere kundeservice. Frederick Reichheld, skriver i sin bog The Loyalty Effect at ”massefyringer blot uddyber krisen. De ødelægger medarbejdernes tillid, skubber kunderne væk og bremser væksten”.

For det andet: At fyre folk nu fører først til besparelser mange måneder senere. Rigbys analyse fandt frem til, at det ofte varede 12-18 måneder, før virksomhederne kunne høste de økonomiske besparelser af en fyringsrunde. Det skyldes dels opsigelsesperioder og dels de negative virkninger fyringerne har på produktiviteten hos de medarbejdere, som bliver i virksomheden.

For det tredje: Massefyringer gør medarbejderne syge. Et finsk studie gengivet i The Lancet viser, at at langtidssygefraværet (det vil her sige mere end tre dages fravær) var 1,9 til 6,9 gange større efter store fyringsrunder. Alt i alt steg langtidssygefraværet med 16-31 procent i forbindelse med fyringerne.

Mark Twain sagde engang at:

“It ain’t what you don’t know that gets you into trouble. It’s what you know for sure that just ain’t so.”

Lige nu er store dele af dansk erhvervsliv oberbevist om, at fyringsrunder fører til bedre resultater for deres virksomhed. Forskningen viser, at de tager fejl og at de reelt er godt i gang med at grave sig endnu længere ned i krisen med massive omkostninger til følge for deres medarbejdere, deres bundlinie og for samfundet.

Denne artikel er oprindeligt bragt som ledelsesklumme i JyllandsPosten. Læs meget mere om arbejdsglæde i finanskrisen i vores 2. bog Hurra, der er krise!

… det siger vi i hvert fald altid. Det gælder især i krisetider, hvor der måske ikke er så meget fejre.

… men måske kan man også overdrive :o)